Podd #244: VDn är flaskhals för tillväxt

VDn är flaskhals för tillväxt

Ladda ner ditt ex av VD-rapporten

I avsnitt 244 av ”Sälj- och marknadspodden” diskuterar Anders Hermansson och Lars Dahlberg resultaten från en undersökning där ett stort antal svenska vd:ar intervjuats om tillväxtutmaningar. Ett återkommande tema är att många vd:ar upplever sig själva som den största flaskhalsen för företagets tillväxt, delvis för att de bär för många ”hattar” och har ett väldigt brett ansvar – allt från rekrytering och ekonomi till sälj och produktutveckling.

De belyser hur denna roll bredd leder till stress och att särskilt nykundsbearbetningen ofta blir lidande när allt annat är brådskande. Dessutom märks en utbredd personlig osäkerhet och brist på självförtroende bland många vd:ar, särskilt kopplat till säljrollen och beslut som rör tillväxtinsatser. Många vågar inte utesluta gamla aktiviteter, trots att det kanske krävs modiga beslut för att skapa förändring.

En viktig lösning som lyfts är behovet av att gå från en operativ superhjälte till att bli en ”arkitekt” för företagets tillväxtsystem – alltså att designa processer och rutiner kring tillväxt och sedan leda, coacha och prioritera dessa, snarare än att själv göra allt operativt. Att kunna berätta företagets story tydligt, både internt och externt, nämns också som en nyckelroll för vd. De avslutar med att peppa lyssnarna kring konjunkturförändringar och vikten av att fokusera på tillväxt och självförtroende, samt hänvisar till rapporten ”Tillväxtens nya verklighet” för fördjupning.

Läs transkribering

Anders Hermansson [00:00:02]:

Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex. Där är podcasten för dig som vill ha kunskap och inspiration kring hur man säljer och marknadsför till den moderna business- och businessköparen. Jag heter Anders Harmansson och med mig har jag Lars Dahlberg. Tjena Lasse!

Lars Dahlberg [00:00:16]:

Tjena Anders, podd idag igen.

Anders Hermansson [00:00:18]:

Yes, grymt. Vi har ju gjort en undersökning där vi har intervjuat en hel hoper vd om utmaningar med tillväxt och vi ska göra några olika poddavsnitt där vi fördjupar oss i det här resultatet av undersökningen. Du kan väl berätta om vad vi ska snacka om idag?

Lars Dahlberg [00:00:38]:

Ja, det är så att vi ska ge oss in på att det är många vdar i den här undersökningen som har nämnt att det finns en känsla av att jag själv är den största flaskhalsen för tillväxt. Och borra lite grann i det ämnet.

Anders Hermansson [00:00:54]:

Det är en tuff roll ju. Man har ju, vad heter det, väldigt stort ansvar och brett ansvar.

Lars Dahlberg [00:01:01]:

Ja, och bara för att ge en liten känsla för det vi kommer att prata om och som undersökningen bryter ner kring just den här centrala frågan då är nämligen att de känner att de bär alldeles för många hattar som skapar det här problemet. De känner en väldig osäkerhet i kroppen. Väldigt, väldigt tydligt i undersökningen. Och det finns ett väldigt sviktande självförtroende kopplat till säljrollen.

Anders Hermansson [00:01:29]:

Det kan ju vara en överraskning att man helt plötsligt också är säljare i företaget. Kanske hade säljare från början så måste man skala ner så sitter man själv med den pucken också.

Lars Dahlberg [00:01:41]:

Det ska bli intressant nu när vi går igenom det här och ni som sitter och lyssnar och får se hur mycket ni känner igen er men det är väldigt tydliga tydliga resultat i undersökningen.

Anders Hermansson [00:01:51]:

Exakt. Om man börjar med en vanlig vardag för vd där där man pratar om att allting slutar eller landar på vdns bord. Jag brukar kalla vdn för verkställande diverse. Det är det man är. Det är rekrytering, marknad, sälj, personal, ekonomi, kanske juridik. Det är högt och lågt verkligen. Om du tänker att man skulle konkretisera det lite mer, vad skulle du säga då?

Lars Dahlberg [00:02:20]:

Jag tänker att vi börjar gräva lite i det här med att bära alla hattarna. Man sitter där i vardagen och väldigt många vd-ar som vi pratar med beskriver att alla de här sakerna landar på dem. Det är rekrytering, det är marknad, det är sälj, det är personal, det är ekonomi, det är erbjudande, det är allt möjligt. Då blir alla de här hattarna. Så det är klart att det blir tufft.

Anders Hermansson [00:02:49]:

Produktutveckling inte minst.

Lars Dahlberg [00:02:52]:

Ja, det också.

Anders Hermansson [00:02:55]:

Det är klart att det ser olika ut på olika bolag, men om man tittar på ett bolag i tillväxtfas där man kanske inte har byggt upp en jätteschefs-hierarki, vilket jag tror är en fördel, då är det väldigt många som rapporterad direkt vd. Det är väl klart vi har också en tendens i Sverige att ha platta organisationer. Det är också ökar ju risken kan man säga för att man får många direkt rapporterande till sig och det är ju en stress naturligtvis. Man ska bolla många olika grejer. Jag tycker också att det kommer. Det är ju alltid så att man har många grejer som är brådskande. Det är bråttom, bråttom, saker ska göras. Det kan vara vissa grejer som är viktigt och bråttom.

Anders Hermansson [00:03:42]:

Och de går ju före. Men sen finns det också saker som bara är bråttom och de brukar också gå före. Men sen har man då någonting som kanske var lite lidande när allting är bråttom, bråttom, man fyller hela dagarna i ekorhjulet. Det är nykustbearbetning. För det är ju en process som behöver pågå hela tiden egentligen. Men om man då har alla hattar så finns det tydligen omöjlighet. Så nykunstbearbetning är verkligen en grej som definitivt blir lidande.

Lars Dahlberg [00:04:12]:

Och det är väldigt, väldigt svårt. Och det är väldigt svårt att hoppa bara in i det så där. Man sitter där och jobbar med en massa andra saker så plötsligt ska man vara fokuserad på att göra det. Som ju är väldigt svårt och väldigt krävande om det ska göras med kvalitet. Så det är klart att det blir frustration här.

Anders Hermansson [00:04:27]:

Ja, och sen så den där aspekten av att det är en liten överraskning att faktiskt det är bara jag som säljer på det här bolaget numera. Det kan vara en liten kalldusch, märker det.

Lars Dahlberg [00:04:39]:

Och det här med hattarna, det påverkar ju också det här med strategin. Man har inte den där tiden att tänka långsiktigt och tänka strategiskt kopplat till tillväxtfrågorna. Man springer runt och släcker en massa bränder med alla sina hattar på sig.

Anders Hermansson [00:04:54]:

Nej, precis. Strategiarbete hamnar väl ofta i kategorin jätteviktigt men inte bråttom, vilket gör att man skjuter på det till sen. Och det blir väl så att alternativet till strategi är ju brandsläckningsarbete hela tiden då.

Lars Dahlberg [00:05:12]:

Nej, så på någon sätt så blir det väl någon form av slutsats här, att det här hämmar tillväxten. Det är liksom ingen snack om den saken. Det får alldeles för lite fokus.

Anders Hermansson [00:05:26]:

Ja, precis. Om man tänker, vad skulle man göra åt det där då? Ja, det är liksom ingen lätt lösning på det. Hade det varit lätt hade alla gjort det, men jag skulle säga att det handlar om att systematisera saker och då menar jag inte implementera ett IT-system nödvändigtvis, utan bara skapa ett system för, om vi tittar i det här fallet, hur man ska driva tillväxt. En metod helt enkelt som man måste implementera i sitt eget bolag. Allt det här blir mer och mer repetitivt arbete än att det är slumpen och när tid finns approach till det.

Lars Dahlberg [00:06:10]:

Ja, om man pratar processer så är det ju så att det är väldigt tydligt att man behöver ha processer i många olika sammanhang i företaget för att leverera det man ska leverera och utföra själva kärnverksamheten. Men en tydlig process kopplat till tillväxt är ju inte lika vanligt att man verkligen har. Det kan man ju verkligen säga.

Anders Hermansson [00:06:32]:

Nej, precis.

Lars Dahlberg [00:06:33]:

Det kommer lite mera hips and happ på något sätt att lägga krut och energi på den frågan.

Anders Hermansson [00:06:39]:

Ja, så är det. Och det är ju när allting sitter i huvudet på individer, till exempel vdn, då går det inte att skala riktigt heller.

Lars Dahlberg [00:06:47]:

Nej.

Anders Hermansson [00:06:48]:

Skalning kan man ju tänka sig att man skulle skala för att anställa en hel hov med säljare och sånt. Men det går liksom inte ens att skala sitt eget arbete, om man säger så.

Lars Dahlberg [00:06:59]:

Om vi hoppar vidare till det andra problemet.

Anders Hermansson [00:07:03]:

Jag tänkte bara säga en grej. Det är det här med skala och sälj. Det finns ju någonting magiskt med när grundaren säljer. Det är ju helt galet hur det är. Om grundaren säger någonting i ett säljmöte. så tycker kunden sa make sense. Där fattar jag liksom och sen så kan ju en säljare eller någon som har spelat in det där och så ska någon annan säljare säga samma sak som inte är grundare och den kunden bara jag förstår inte vad du menar. Det där tror jag inte på.

Lars Dahlberg [00:07:36]:

Det finns ju någon sorts kraft.

Anders Hermansson [00:07:38]:

Det är någon sorts magisk aura kring founder led sales liksom som man måste ta sig förbi och det är inte lätt.

Lars Dahlberg [00:07:46]:

Nej och jag ska ju väldigt ärligt säga att jag har ganska många exempel med företag som jag har varit inne och jobbat i där det är på det sättet och egentligen så lever ju företaget ganska mycket på att det finns en respekt typ för den här magiska kraften från ägaren som mer eller mindre pitchar på lösningen men egentligen inte bedriver ett så väldigt effektivt strukturerat säljarbete om man ska vara ärlig.

Anders Hermansson [00:08:11]:

Nej, det är ju riktigt. Man glänser i mötena liksom. Men att få till mötena och följa upp mötena kanske är mindre framgångsrikt.

Lars Dahlberg [00:08:20]:

Exakt. Och det är just det som är så svårt när man bara kastar sig in i det och hoppar mellan hattar, skulle jag säga. Återigen då, om vi tar nästa grej då. Den här personliga osäkerheten och självförtroendeproblematiken. Det var ju också väldigt tydlig i undersökningen att det är jättestort brist på självförtroende kopplat till det här med att driva tillväxt. Och det fanns ju olika intressanta formuleringar kring det här från en del olika personer men Men typ såhär, osäkerheten är inte rolig att ha i kroppen. Den var väl liksom någon som klämde ur sig där. Och det talas i tydliga språk att det är verkligen jobbigt att ha den där och gå runt och bära på den.

Anders Hermansson [00:09:11]:

Det är osäkerhet och självförtroende kring att fatta besluten. Det är det som är det luriga. Man vet inte riktigt vad som funkar och vad som inte funkar. Men ändå vet man inte vad man ska satsa mer på eller dra ner på. Man vågar inte utesluta nåt egentligen. Då blir det varken hackat eller malet vad det gäller för insatser som vi gör. investeringar vi gör som faktiskt driver den här tillväxten och vilka gör inte det. Och då om man inte känner att man har någon säkerhet i de där besluten ja då blir det ju får man väl säga då att man tappar självförtroendet så att man inte kan fatta de modiga besluten som behövs för det blir liksom lite gissningslek varenda gång.

Lars Dahlberg [00:09:58]:

Ja, och det här kan man verkligen säga är allvarligt. För är det någon som verkligen ska ha självförtroende kring det här med tillväxten så är det ju vdn. Om de då inte har det, då blir det ju väldigt svårt att få fart på grejerna kopplat till det som måste göras för att det ska hända någonting mer positivt kopplat till tillväxt än den situation som företaget befinner sig i. Så det här är ju liksom alarmerande skulle jag säga. Det var verkligen slående. Jag förstår ju med tanke på läget att många kanske kan känna så här, men att det var så tydligt, det hade inte jag förväntat mig i alla fall.

Anders Hermansson [00:10:30]:

Jag har känt så här. Jag känner igen känslan. Jag har 100% koll på läget då. Man säger ja till saker. Ja, ska vi annonsera mer på LinkedIn? Ja, ja. Och det vanliga där, ska vi låta bli att åka på årets stora mässa? Nej, det kan vi inte göra, för den har vi alltid åkt på. Vi kan inte låta bli det. Varför vi inte kan låta bli det?

Lars Dahlberg [00:11:00]:

Vi fortsätter göra det vi gör, men vi vågar inte ta beslut för att göra något nytt, för att få fart på det. Det är tryggast.

Anders Hermansson [00:11:06]:

Man vet inte riktigt.

Lars Dahlberg [00:11:08]:

Nej, men det är klart att om man då går tillbaka till den förra frågeställningen, har man det här dåliga självförtroendet är det klart att då blir man ju inte den bästa säljaren där ute. Helt klart.

Anders Hermansson [00:11:20]:

Nej, så är det ju. Om man tittar på också säljyrket i sig, det är ju verkligen ingenting man ska ta lätt på, utan Det man kanske har förtroende kring, det är ju kunskapen kring sin egen produkt. Men det är inte samma sak som att lyckas förklara för folk vad de har för värde, vad de får för värde ut i den där då. Att om man kommer liksom från produkt- eller leveranssidan så att säga, det är där man har sin bakgrund. Men man kommer inte från säljsidan, då är det ju ett kompetensproblem helt enkelt. Och man lyckas mindre bra, förlorar affärer och så vidare. Och ja, det äter på självtillstånd.

Lars Dahlberg [00:12:03]:

Vi touchar lite på lite lösningsandas om lite lösningar kring de här problemen för en liten stund. Jag tänker att vi kanske skulle försöka summera lite grejer som skulle kunna vara lite tankar på hur man kan kanske ta sig vidare i det här. Jag tänker lite det här med rolldesignen för vdn. Att den är ju liksom något man behöver tänka till på. Hur man ska liksom definiera om sitt eget ansvar.

Anders Hermansson [00:12:37]:

Hur tänker du då?

Lars Dahlberg [00:12:39]:

Jag tänker att man kanske ska gå lite mer från att vara någon sorts operativ superhjälte som gör allt möjligt och ställer upp i alla lägen och har en massa hattar till att man, just när det gäller det här med tillväxten, mer är en sorts arkitekt eller en designer av en process och en metod och en modell för att göra det här. och när man då gör det så måste man vara väldigt noga med att det är det som är mitt ansvar att exekvera och göra det här, det är inte mitt ansvar utan det är andras ansvar och då måste man ju verkligen leda och coacha den processen Och det var det vi pratade om lite grann, att se till att man får fram den, men sen när den också väl finns, att den så att säga lever och fungerar. Och inte då hoppas i att läggas i för mycket och göra det operativa arbetet, för då skiter det sig ganska fort liksom.

Anders Hermansson [00:13:43]:

Jag tar med mig två saker från det du säger. Det ena är att hålla sig borta från det operationella arbetet för att man fastnar i de detaljerna. Det blir ett business case att se till att det finns andra resurser som gör det där. Men det jag också tar med mig från det du säger, det är ju att det är nästan ännu viktigare, för jag tror det går i som ett undvika att man måste jobba lite operationellt också. Men jag tror att den första biten, att man får absolut inte abdikera från den här arkitektrollen. Inse att det är en superviktig del av jobbet liksom.

Lars Dahlberg [00:14:23]:

Ja, exakt. En sak som man kan lägga in i den här definitionen, arkitektrollen för tillväxtsystemet, det är att verkligen vara den som är den främsta storytellen. Den som verkligen kan berätta storyn på ett häftigt och spännande sätt, både externt men också framför allt internt. andra som ska kunna förmedla den här storyn på ett bra sätt. Och då behöver kanske vdn ta hjälp med att bli en riktigt bra storyteller på ett effektivt sätt om man inte redan är det så att säga, vilket ju inte alls är självklart att man är.

Anders Hermansson [00:15:01]:

Nej, det är klart. Det är väl en otrolig hävstång om man lyckas vara den som internt kan berätta storyn så att andra sedan kan både bära den vidare och berätta den i sin tur och också fatta beslut på basis av storyn om du kallar det för det. Jag tänkte liksom någon sorts bevis på att man inte har lyckats, man kanske inte ens har försökt, det är så här om man nu ska i ett webbprojekt så måste man som vd gå in och typ skriva alla texter själv för det är ingen som inom situationstecken fattar grejen. Det är en signal på att man.

Lars Dahlberg [00:15:43]:

Inte har gjort det här som vi sitter och pratar om just nu.

Anders Hermansson [00:15:46]:

Verkligen.

Lars Dahlberg [00:15:47]:

Så då måste man börja göra det, kompetensöverföra och så. Sen finns det saker som är mer naturliga för vd kanske men som är extremt viktiga för att man ska lyckas med just den här punkten. Och det är ju självklart att man är tydlig med den här visionen och sådana saker. Och självklart målsättningar och sånt som den här arkitekturen av det här tillväxtsystemet ska supporta såklart och leda till. Men sen hamnar man ju i det där med prioriteringar också. Men just att hjälpa människor att göra rätt prioriteringar och så för att det här ska kunna bli en möjlighet och att se till att det här liksom vårdas och prioriteras högt och att det här är en viktig fråga att få till den här arkitekturen och designen av det här tillväxtsystemet.

Anders Hermansson [00:16:45]:

Jag tror mycket av det vi säger kring att man ska gå från chef till ledare vad det kan vara för något det är ju så här det har väl varit en självklarhet väldigt länge men just det där vad är det som gör att man inte kommer dit och då kanske vi är lite insnöjade på det vi håller på med men just det där om man inte har den här designen av sin tillväxtmodell färdig så man kan jacka in olika resurser i då kommer man liksom aldrig därifrån. Då paddlar man på bara med små paddeltårn.

Lars Dahlberg [00:17:19]:

Och det som jag tror händer många gånger nu när vdn inte leder det här och ser till att det här finns på ett tydligt sätt då blir det indirekt så att man tappar kontroll. Och när man tappar kontroll då vill man hoppa in och lägga sig i en massa saker som man egentligen inte skulle behöva för att få kontroll. Eller man litar inte riktigt på andra som har ansvar utan man hoppar själv in i den här tillväxtmaskinen och börjar ta tag i saker. Så då blir det någon sorts konstig ekvation som inte går ihop här.

Anders Hermansson [00:17:55]:

Seriöst. Men visst väl den kanske jag vet om det. Det är nog man ska nog inte passa sig för att säga att alla vd är likadana. Det tror jag absolut inte. Jag tänker kanske finns ett visst mått av otålighet också hos många som gör att man hoppar in för fort och ska korrigera grejer som folk gör om de du inte i någon situationstecken igen har fattat grejen som man tycker.

Lars Dahlberg [00:18:15]:

Nej, för det är ju det här är ju inte helt snytt ut ur näsan liksom och få till det här som vi sitter och babblar om till Sverige. Ja, annars så är det väl så då att vdn kanske känner sig osäker kring hur man ska få till det här och då kanske det behövs olika typer av stöd runt vdn för att lyckas med det helt enkelt på något sätt.

Anders Hermansson [00:18:40]:

Ja, så kan det vara. Men till att börja med kan man ju säga, inte vet jag om alla köper vår idé, men till att börja med kan man ju tycka att det är en bra idé att man borde ha en sån här textur eller liksom en design av sin intäktsmodell. Man kan ju börja där och sen kan man ju försöka göra det själv eller ta in externa personer eller avsätta interna resurser för det här. Men det börjar ju med insikten om att det går en bra idé att ha det.

Lars Dahlberg [00:19:06]:

Ja, jag tänker lite så här att det går ju naturligtvis nu att ladda ner den här rapporten som det här finns med i. Och det här är ju bara en del av det rapporten täcker in. Den heter ju tillväxtens nya verklighet, insikter och frustrationer från svenska BTB-vdar. och vi gjorde ju den här undersökningen under hösten 2025 så det är ju färskt och relevant kopplat till det nuläge som både det här landet och företagen i det här landet befinner sig i. Självklart lägger vi ju länken till det här i avsnittet så att ni kan Gå dit och ladda ner och läsa mer och ja, föra dialog med andra vd runt de här frågorna. Det visas ju när vi gjorde undersökningar att Gud, någon som bryr sig om mig och mina utmaningar kopplat till tillväxt. Det var ju pratades ju hur mycket som helst så att det finns stort behov att prata och det finns mycket utmaningar.

Anders Hermansson [00:20:06]:

Exakt. Sedan är det här med, jag tänkte faktiskt lite baserad på dagsfärsk information här som säkert många har hört. Det är ju att, eller såhär, två eller tre dagar i rad har jag nu hört från min sanningskälla, nämligen Sveriges Radio P1, att konjunkturen är på väg att vända. Så nu gäller det att vässa tillväxtmusklerna, träna tillväxtmusklerna ordentligt för att snart smäller det. Då gäller det att vara redo när det finns förutsättningar. Om de har varit lite knackiga de senaste åren så verkar det lösa upp sig lite grann här. Det senaste idag så hörde jag då nyheterna där pratar om att det kommer att komma ganska, vad facket som säger, jag vet inte hur de kan säga det, men att det är ganska rejäla reallönehöjningar, vilket gör att konsumtionshjulen börjar snurra igen och det får en ripple effekt in på oss som bor i B2B världen också naturligtvis. Så det vore ju kul om det snurrade igång igen.

Lars Dahlberg [00:21:15]:

Då blir det dags att parkera några hattar och verkligen lyfta fram den här tillväxthatten.

Anders Hermansson [00:21:21]:

Exakt.

Lars Dahlberg [00:21:22]:

Och sätta den på huvudet oftare. Helt enkelt. Så att man hänger med nu. Och självförtroendet, herregud. Måste ju få upp det också då. För det verkar ju vara ett problem.

Anders Hermansson [00:21:32]:

Ja, det gör ju. Du kanske behöver stänga några mindre affärer. Stäng några mindre affärer. Stäng någonting. Då brukar man… Framgång föder framgång.

Lars Dahlberg [00:21:40]:

Ja, hoppas vi har fått peppat någon i alla fall här.

Anders Hermansson [00:21:43]:

Ja, exakt. Vi har väl egentligen bara ett råd då. Vad ni än gör där ute så.

Lars Dahlberg [00:21:50]:

Ska ni vara relevanta.

Anders Hermansson [00:21:52]:

Hej då!

The post Podd #244: VDn är flaskhals för tillväxt appeared first on Business Reflex.